{"id":17662,"date":"2026-04-28T10:34:58","date_gmt":"2026-04-28T10:34:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.grupoparadell.com\/?p=17662"},"modified":"2026-04-29T08:43:00","modified_gmt":"2026-04-29T08:43:00","slug":"ayudando-a-reparar-el-dano-reputacional-mariano-paradell-ceo-de-grupo-paradell-consultores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.grupoparadell.com\/en\/ayudando-a-reparar-el-dano-reputacional-mariano-paradell-ceo-de-grupo-paradell-consultores\/","title":{"rendered":"Ayudando a reparar el da\u00f1o reputacional | Mariano Paradell, CEO de Grupo Paradell Consultores"},"content":{"rendered":"
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La cultura corporativa es el factor que determina c\u00f3mo se comporta una organizaci\u00f3n cuando no est\u00e1 siendo supervisada. Es, en muchos casos, la primera l\u00ednea de defensa frente al riesgo. Medirla de forma objetiva no es sencillo, pero es posible a trav\u00e9s de indicadores indirectos. Por ejemplo, la rotaci\u00f3n en determinadas \u00e1reas, el n\u00famero y la calidad de las denuncias recibidas, el tiempo de escalado de los problemas o la coherencia entre los objetivos comerciales y los comportamientos observados. Tambi\u00e9n es relevante analizar la calidad de la informaci\u00f3n que llega al Consejo. Una cultura sana no oculta problemas; los expone de forma temprana. Cuando la informaci\u00f3n fluye con transparencia, el riesgo se gestiona mejor.<\/strong><\/p>\n

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Fund\u00f3 Grupo Paradell en 1999, cuando la investigaci\u00f3n corporativa era pr\u00e1cticamente desconocida en Espa\u00f1a. \u00bfC\u00f3mo ha evolucionado la receptividad de los altos directivos hacia una mirada externa sobre su propia empresa?
<\/b>La evoluci\u00f3n ha sido significativa, aunque no homog\u00e9nea. A finales de los a\u00f1os noventa, plantear a un Consejo de Administraci\u00f3n la necesidad de incorporar una mirada externa era, en muchos casos, interpretado como una se\u00f1al de desconfianza o incluso como una amenaza. Exist\u00eda una convicci\u00f3n bastante arraigada de que el control interno era suficiente y que los riesgos relevantes eran, en su mayor\u00eda, externos.<\/p>\n

Hoy, en cambio, las organizaciones m\u00e1s avanzadas entienden que la complejidad del entorno empresarial hace imposible tener una visi\u00f3n completa desde dentro. La globalizaci\u00f3n, la digitalizaci\u00f3n y la velocidad de los cambios han multiplicado los \u00e1ngulos muertos. En ese contexto, la mirada externa no se percibe como una fiscalizaci\u00f3n, sino como una herramienta de anticipaci\u00f3n y mejora. Sin embargo, todav\u00eda conviven dos realidades. Por un lado, compa\u00f1\u00edas que han integrado esta visi\u00f3n como parte estructural de su gobierno corporativo. Por otro, organizaciones que siguen recurriendo a ella \u00fanicamente cuando el problema ya es evidente. La diferencia entre ambas no es t\u00e9cnica, es cultural<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfPor qu\u00e9 el 95% de los fraudes corporativos son cometidos por personas de confianza dentro de la propia organizaci\u00f3n y, no obstante, las empresas siguen mirando el\u00a0riesgo hacia afuera?<\/b>
Porque el riesgo interno es inc\u00f3modo. Obliga a cuestionar no s\u00f3lo a las personas, sino tambi\u00e9n los sistemas, los procesos y, en \u00faltima instancia, las decisiones del propio equipo directivo. Es m\u00e1s sencillo conceptualizar el riesgo como algo externo, algo que viene de fuera y que, en cierto modo, es m\u00e1s f\u00e1cil de justificar. Adem\u00e1s, la confianza es un elemento esencial en cualquier organizaci\u00f3n. Sin ella, el negocio no funciona. Pero cuando\u00a0la confianza no est\u00e1 equilibrada con mecanismos de control adecuados, se convierte en un punto vulnerable. El fraude interno no suele ser un acto aislado, sino la consecuencia de una combinaci\u00f3n de oportunidad, racionalizaci\u00f3n y ausencia de supervisi\u00f3n efectiva.<\/p>\n

Muchas compa\u00f1\u00edas siguen mirando hacia fuera porque el relato es m\u00e1s c\u00f3modo. Reconocer que el problema puede estar dentro implica asumir responsabilidades m\u00e1s profundas. Y eso no siempre es f\u00e1cil.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Usted lleva 27 a\u00f1os asesorando a consejos de administraci\u00f3n en situaciones de riesgo. \u00bfQu\u00e9 se\u00f1ales tempranas suelen ignorar los directivos antes de que un problema escale?
<\/b>Las se\u00f1ales tempranas rara vez son evidentes, pero casi siempre est\u00e1n presentes. Entre las m\u00e1s habituales destacan los cambios de comportamiento injustificados en personas clave, la concentraci\u00f3n excesiva de poder o de informaci\u00f3n, y la resistencia a los procesos de control o transparencia.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es frecuente observar peque\u00f1as desviaciones que, de forma aislada, pueden parecer irrelevantes, pero que, cuando se repiten, apuntan a un patr\u00f3n. Otra se\u00f1al cr\u00edtica es el deterioro en la calidad de la informaci\u00f3n que llega a la alta direcci\u00f3n: informes incompletos, retrasos injustificados o\u00a0 explicaciones poco consistentes.
Sin embargo, hay una se\u00f1al especialmente reveladora: el silencio organizativo. Cuando en una compa\u00f1\u00eda nadie cuestiona nada, cuando no hay discrepancia ni debate, el problema no es la ausencia de riesgos, sino la falta de visibilidad sobre ellos.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div><\/div>\r\n\t\t<\/section>\r\n\t\t\t\t

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\u00bfC\u00f3mo puede un Consejo de Administraci\u00f3n detectar zonas opacas o \u00e1ngulos muertos dentro de su propia organizaci\u00f3n sin recurrir a m\u00e9todos que vulneren la legalidad?
<\/b>La clave est\u00e1 en el dise\u00f1o del sistema, no en la intensidad del control. No se trata de investigar m\u00e1s, sino de estructurar mejor la informaci\u00f3n y los procesos para que las anomal\u00edas emerjan de forma natural. Un Consejo eficaz se apoya en mecanismos como auditor\u00edas internas bien orientadas, an\u00e1lisis de procesos cr\u00edticos, segregaci\u00f3n de funciones y sistemas de reporting que permitan identificar incoherencias. Tambi\u00e9n es fundamental disponer de canales de informaci\u00f3n independientes que permitan contrastar la versi\u00f3n oficial. Todo ello debe hacerse dentro del marco legal, respetando los derechos de las personas. De hecho, la experiencia demuestra que los sistemas m\u00e1s eficaces no son los m\u00e1s invasivos, sino los mejor dise\u00f1ados. La transparencia estructural reduce la necesidad de intervenci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfQu\u00e9 diferencia, en su experiencia, a una compa\u00f1\u00eda que anticipa riesgos de otra que siempre reacciona tarde?
<\/b>La diferencia no est\u00e1 en los recursos, sino en la disciplina. Las compa\u00f1\u00edas que anticipan han integrado la gesti\u00f3n del riesgo en su operativa diaria. No la consideran una funci\u00f3n de soporte, sino un elemento central en la toma de decisiones. Estas organizaciones trabajan con indicadores d\u00e9biles, analizan tendencias y est\u00e1n dispuestas a actuar con informaci\u00f3n incompleta. Entienden que esperar a tener certeza absoluta suele implicar llegar tarde. Por el contrario, las empresas que reaccionan tarde suelen
operar bajo un enfoque reactivo. Conf\u00edan en que los problemas ser\u00e1n evidentes cuando sean relevantes. El problema es que, en la mayor\u00eda de los casos, cuando un riesgo es evidente, ya ha generado impacto.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfC\u00f3mo se dise\u00f1a una organizaci\u00f3n en la que los riesgos operativos, reputacionales o de fraude sean estructuralmente dif\u00edciles de materializarse?
<\/b>Dise\u00f1ar una organizaci\u00f3n resiliente implica combinar estructura, procesos y cultura. Desde el punto de vista estructural, es imprescindible evitar la concentraci\u00f3n de funciones\u00a0 cr\u00edticas en una sola persona. La segregaci\u00f3n de responsabilidades y los controles cruzados son elementos b\u00e1sicos.<\/p>\n

En el plano de procesos, es fundamental que las decisiones relevantes dejen trazabilidad. No se trata de burocratizar,\u00a0sino de asegurar que existe un rastro verificable que permita entender qu\u00e9 se decidi\u00f3, por qu\u00e9 y qui\u00e9n particip\u00f3. Pero el elemento m\u00e1s determinante es la cultura. Si la organizaci\u00f3n tolera atajos, presiones indebidas o comportamientos poco \u00e9ticos, cualquier sistema de control acabar\u00e1 siendo insuficiente. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es el verdadero sistema de prevenci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfPor qu\u00e9 el canal de denuncias puede ser el mejor sistema de alerta temprana o, al mismo tiempo, el mayor punto ciego de una compa\u00f1\u00eda? \u00bfC\u00f3mo evitar esto \u00faltimo?
<\/b>El canal de denuncias es, potencialmente, uno de los mecanismos m\u00e1s eficaces para detectar riesgos en fases tempranas, precisamente porque permite acceder a informaci\u00f3n que dif\u00edcilmente emerge por otras v\u00edas. Sin embargo, su eficacia no depende de su existencia, sino de su credibilidad. Un canal que no genera confianza no se utiliza. Y uno que se utiliza sin garant\u00edas puede derivar en distorsiones, conflictos internos o incluso en un deterioro del clima laboral. Por eso, puede convertirse tanto en una fortaleza como en un punto ciego. Para evitar esto \u00faltimo, es imprescindible asegurar tres\u00a0elementos. Primero, la protecci\u00f3n real del informante, no s\u00f3lo en t\u00e9rminos formales, sino en la pr\u00e1ctica. Segundo, la independencia en la gesti\u00f3n del canal, evitando que las denuncias sean tratadas por estructuras que puedan verse afectadas. Y tercero, la trazabilidad y supervisi\u00f3n a nivel de Consejo, que debe tener visibilidad agregada del sistema sin interferir en los casos concretos. Cuando estas condiciones se cumplen, el canal se convierte\u00a0 en un aut\u00e9ntico sistema de alerta temprana. Cuando no, se transforma en un elemento meramente decorativo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfQu\u00e9 errores cometen las empresas al investigar problemas internos que acaban agravando el riesgo en lugar de mitigarlo?
<\/b>El error m\u00e1s habitual es la improvisaci\u00f3n. Ante una situaci\u00f3n de riesgo, muchas organizaciones reaccionan sin un plan claro, lo que puede comprometer tanto la investigaci\u00f3n\u00a0 como la gesti\u00f3n del problema.
Otro error frecuente es la falta de independencia. Intentar resolver internamente situaciones complejas, sin los recursos o la objetividad necesaria, suele generar sesgos y decisiones poco eficaces. Tambi\u00e9n es habitual alertar prematuramente a las personas implicadas, lo que puede derivar en la destrucci\u00f3n de evidencias o en la coordinaci\u00f3n de versiones. Adem\u00e1s, en ocasiones se prioriza la discreci\u00f3n sobre la eficacia, retrasando decisiones clave. El resultado es que el problema no s\u00f3lo no se resuelve, sino que se amplifica.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfCu\u00e1ndo debe un consejero delegado escalar un problema interno y tratarlo como un riesgo estrat\u00e9gico?
<\/b>Debe hacerlo cuando el problema tiene potencial para afectar a la reputaci\u00f3n, la confianza de los clientes, la relaci\u00f3n con los reguladores o la continuidad del negocio. No es una\u00a0cuesti\u00f3n de impacto econ\u00f3mico inmediato, sino de alcance y consecuencias.
Un error habitual es esperar a que el problema se materialice plenamente para escalarlo. En realidad, el momento adecuado es cuando existen indicios razonables de que puede tener un impacto relevante. La anticipaci\u00f3n en este punto es clave. Escalar a tiempo permite gestionar el riesgo con mayor margen de maniobra y, en muchos casos, evitar consecuencias m\u00e1s graves.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfCu\u00e1l es el coste real, m\u00e1s all\u00e1 del econ\u00f3mico, de no ver a tiempo lo que est\u00e1 ocurriendo dentro de la organizaci\u00f3n?
<\/b>El coste econ\u00f3mico suele ser el m\u00e1s visible, pero no el m\u00e1s relevante. El verdadero impacto se produce en la confianza: la de los empleados, la de los clientes, la de los socios y la\u00a0del mercado.<\/p>\n

Cuando una organizaci\u00f3n pierde credibilidad, la recuperaci\u00f3n es lenta y costosa. Adem\u00e1s, estos episodios suelen tener un efecto interno significativo, afectando a la moral
del equipo y a la capacidad de atraer y retener talento. En muchos casos, el da\u00f1o reputacional supera con creces el impacto financiero inicial. Y, a diferencia de este, no siempre es recuperable en el corto plazo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Como socio fundador de World Compliance Association, \u00bfconsidera que el cumplimiento normativo en Espa\u00f1a es ya una cultura real o sigue siendo, en demasiadas organizaciones, un ejercicio de mera apariencia?
<\/b>Espa\u00f1a ha avanzado de forma notable en materia de compliance en los \u00faltimos a\u00f1os. La presi\u00f3n regulatoria, junto con una mayor sensibilizaci\u00f3n del tejido empresarial, ha
impulsado la adopci\u00f3n de modelos de cumplimiento en muchas organizaciones. Sin embargo, todav\u00eda existe una brecha importante entre aquellas compa\u00f1\u00edas que han integrado el compliance como parte de su cultura y aquellas que lo abordan desde una perspectiva formal. En estas \u00faltimas, el cumplimiento se traduce en documentaci\u00f3n, pero no necesariamente en comportamiento. La diferencia es clara: en unas organizaciones, el compliance condiciona las decisiones; en otras, simplemente las acompa\u00f1a. El reto en los pr\u00f3ximos a\u00f1os no ser\u00e1 tanto implantar sistemas, sino consolidar una cultura en la que el cumplimiento forme parte real de la gesti\u00f3n empresarial<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Fotos: Nina Prodanova<\/p>\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div><\/div>\r\n\t\t<\/section>\r\n\t\t\t\t

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